讲师介绍

鼎新数智东南亚大型专案经理林建逸，现任鼎新数智东南亚大型专案经理，长期专注于越南等东协市场的在地化管理系统导入与大型专案规划，拥有丰富的制造业实务辅导经验。自鼎捷东南亚据点成立以来，即参与多家台商「出海建厂→ 扩产→ 集团化管理」历程，熟悉建厂初期成本控管、成本中心设计、移转订价与三帐一致等议题，擅长以总帐先行、数据化规划的方式，协助企业在海外建立可被检验、可被追溯的管理基础。

南向建厂，不只是多一座工厂，而是多一套管理体系

这几年，许多台商把越南视为全球产能布局的关键基地。土地取得、建筑进度、机器设备导入，常常排成一条清楚的时间表；但谈到「系统什么时候导入？」时，答案往往是——等工厂稳定再说。

林建逸点出一个关键盲点：

建厂本身就是一个大型专案，如果没有管理系统从一开始就介入，后面所有的费用、产线配置与流程，很容易变成「看得到、说不清」。

东南亚民情与法规仍在快速变化，许多看不见、说不出口的成本，实际上都会反映在专案预算与投资报酬率里。如果没有一套方法「量化」这些变化，企业在决策时就只能凭感觉。

建厂初期就导入系统的三个理由

1. 用总帐先行，把建厂当专案管理

在简报中，林建逸提出「总帐先行」的概念：以预算管理、专案管理、传票管理三个模组，先把建厂视为一个完整专案来控管。

做法是将建厂切成不同阶段的WBS（工作分解结构），例如土地取得、厂房施工、设备购置、公用工程、资讯系统等，为每一阶段设定预算，再透过实际凭证与传票分类，持续比对预算与实际差异，并计算完工百分比。

这样一来，建厂成本不再只是累积花了多少钱，而是可以清楚回答： 「哪一段超支？为什么超支？是否与工程变更或环境因素有关？」

2. 产线Layout 与仓库设计，要和未来的帐务一起想

在台湾，场地有限，很多管理方式是被空间限制的折衷方案。到越南扩建新厂时，厂区空间反而成了优势——可以重新设计动线，让「帐」和「物」一起被规划。

林建逸提醒，像是仓库与产线的距离、领料还是发料模式、是否设置线边仓、盘点时的实务路线，都与系统流程紧密相连。如果Layout 设计与系统逻辑互相不理，最后不是员工抱怨「系统很难用」，就是盘点永远帐物不符。

3. 提前处理编码原则，避免日后被历史交易绑住

料号、单别、部门、会计科目、客户供应商、固定资产……这些看似「基本资料」，实际上都是日后分析的底座。

建厂初期交易量少，是最适合讨论「八大编码原则」、分群码、成本中心、品号特征码与会计科目结构的时间点。若等到量产后才想调整，往往会因为历史资料过多而裹足不前，只能勉强沿用不理想的架构。

「找翻译复制贴上」为何常常失败？在地化团队才是真正的关键

很多企业总部的ERP 已经运作多年，一提到越南新厂导入，直觉反应是：「把台湾的流程带过去，找个翻译教员工操作就可以了。」林建逸整理出企业常见的几个想法：

总部怎么做，越南就怎么做；基本资料可以直接汇入；生产相同产品，SOP 应该一样；最需要的是越文翻译……乍看合理，但一到现场，却发现事情完全不是这么简单。

实际落地会遇到几个现象：

因此，他主张：

真正需要的不是「翻译」，而是「在地顾问团队」。

鼎新在越南培养越籍顾问，搭配专业辅导方法，到现场协助Key User 了解系统与实务流程如何对接。遇到人员异动、税局新要求、供应商条件变动等环境变数时，也能就地调整。

成本中心架构：让成本帐「算得出来、说得清楚」

许多企业导入ERP 后，仍会遇到一种尴尬状况：系统每天在用、单据也有，但成本帐就是解不出合理的数字，财务帐与损益分析常常对不起来。

林建逸认为，关键在于「成本中心」架构一开始没有设计完整。他建议企业在建厂初期，就依照产品线、制程、产线型态与费用性质，先讨论出符合自家特色的成本中心，并为每一个成本中心设计多个成本池，用来收集不同属性的人工与制造费用。

例如，品管部门同时服务三条产线，所花费的时间与检验项目不同，那这些费用分摊到各产品时，就必须设定不同的分摊权重，而不是简单平均。

一旦前台的生产成本分类与后台总帐之间建立明确对应关系，就能做到：

企业自然就能达成「前后勾稽、帐务一致」，让成本分析真正有意义。

集团交易与移转定价：出海后必须面对的「新题目」

当企业在越南扩建工厂后，与台湾总部、其他子公司、OBU 之间的交易就会变得复杂，例如：

这些都属于「集团交易情境」。

第二层是「取价法则」。

越南国会已通过自2024 年起实施全球最低税负制，企业无法再像过去一样透过避税地调整获利，移转定价必须更透明、更有依据。

系统必须支援：

第三层则是「出货条件」。

若一切顺利，可以设计成「一条龙出货」，也就是由关键单据触发，系统自动产生多边相对应的订单、出货、收货与应收应付。但若客户要求延迟认列货权，或必须待检验合格才能开立帐款，就需要设计「中断点」，让系统在条件达成时再续行后续流程。

这些情境若能事前透过系统建模与游戏规则设定好，集团交易上线当天就能稳定运作，而不会每个月月底都在追着内部对帐。

三帐一致：关务帐、库存帐、会计帐如何对齐？

在越南，许多企业还会遇到另一个常见问题： 同一批货，关务帐一个数字，库存帐另一个数字，会计帐又是第三个数字。

原因不外乎：

林建逸的建议是回到一个原则：以ERP 的「出货单」作为三帐一致的基准。

实务做法包括：

这不只是系统操作问题，更是内部流程与观念的调整，需要关务、生管、仓管、财务共同协调。 一旦三帐可以回到同一平台勾稽，企业就能确保境外交易在查核时有一致且可追溯的依据。

把系统数据当成海外工厂的共同语言

越南扩建厂，不只是增加一栋建物、几条产线，而是新增一个需要长期营运、税务合规、与集团整合的「节点」。

林建逸总结：「建厂初期就把系统纳入规划，用总帐先行、用成本中心架构管理前后台，用明确的移转定价与出货游戏规则，搭配在地顾问团队，企业在东南亚就能走得更稳。」当企业愿意在一开始就投资在制度与系统设计，而不是事后补强，越南工厂就不只是一个生产基地，而会成为集团在全球营运中的关键战略据点。

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