講師介紹

鼎新數智東南亞大型專案經理 林建逸，現任鼎新數智東南亞大型專案經理，長期專注於越南等東協市場的在地化管理系統導入與大型專案規劃，擁有豐富的製造業實務輔導經驗。自鼎捷東南亞據點成立以來，即參與多家台商「出海建廠 → 擴產 → 集團化管理」歷程，熟悉建廠初期成本控管、成本中心設計、移轉訂價與三帳一致等議題，擅長以總帳先行、數據化規劃的方式，協助企業在海外建立可被檢驗、可被追溯的管理基礎。

南向建廠，不只是多一座工廠，而是多一套管理體系

這幾年，許多台商把越南視為全球產能布局的關鍵基地。土地取得、建築進度、機器設備導入，常常排成一條清楚的時間表；但談到「系統什麼時候導入？」時，答案往往是——等工廠穩定再說。

林建逸點出一個關鍵盲點：

建廠本身就是一個大型專案，如果沒有管理系統從一開始就介入，後面所有的費用、產線配置與流程，很容易變成「看得到、說不清」。

東南亞民情與法規仍在快速變化，許多看不見、說不出口的成本，實際上都會反映在專案預算與投資報酬率裡。如果沒有一套方法「量化」這些變化，企業在決策時就只能憑感覺。

建廠初期就導入系統的三個理由

1. 用總帳先行，把建廠當專案管理

在簡報中，林建逸提出「總帳先行」的概念：以預算管理、專案管理、傳票管理三個模組，先把建廠視為一個完整專案來控管。

做法是將建廠切成不同階段的 WBS（工作分解結構），例如土地取得、廠房施工、設備購置、公用工程、資訊系統等，為每一階段設定預算，再透過實際憑證與傳票分類，持續比對預算與實際差異，並計算完工百分比。

這樣一來，建廠成本不再只是累積花了多少錢，而是可以清楚回答： 「哪一段超支？為什麼超支？是否與工程變更或環境因素有關？」

2. 產線 Layout 與倉庫設計，要和未來的帳務一起想

在台灣，場地有限，很多管理方式是被空間限制的折衷方案。到越南擴建新廠時，廠區空間反而成了優勢——可以重新設計動線，讓「帳」和「物」一起被規劃。

林建逸提醒，像是倉庫與產線的距離、領料還是發料模式、是否設置線邊倉、盤點時的實務路線，都與系統流程緊密相連。如果 Layout 設計與系統邏輯互相不理，最後不是員工抱怨「系統很難用」，就是盤點永遠帳物不符。

3. 提前處理編碼原則，避免日後被歷史交易綁住

料號、單別、部門、會計科目、客戶供應商、固定資產……這些看似「基本資料」，實際上都是日後分析的底座。

建廠初期交易量少，是最適合討論「八大編碼原則」、分群碼、成本中心、品號特徵碼與會計科目結構的時間點。若等到量產後才想調整，往往會因為歷史資料過多而裹足不前，只能勉強沿用不理想的架構。

「找翻譯複製貼上」為何常常失敗？在地化團隊才是真正的關鍵

很多企業總部的 ERP 已經運作多年，一提到越南新廠導入，直覺反應是：「把台灣的流程帶過去，找個翻譯教員工操作就可以了。」林建逸整理出企業常見的幾個想法：

總部怎麼做，越南就怎麼做；基本資料可以直接匯入；生產相同產品，SOP 應該一樣；最需要的是越文翻譯……乍看合理，但一到現場，卻發現事情完全不是這麼簡單。

實際落地會遇到幾個現象：

• 「人不同，做事方法就不同」——越南現場的管理習慣、員工職能與台灣不一樣。
• 「格式、欄位、定義都不同」——越南稅局、關務要求的報表格式與台灣有明顯差異。
• 「翻譯不是難點，語意才是難點」——ERP 是專業語言，不是一般口語，必須由懂流程的人翻得出正確意思。

因此，他主張：

真正需要的不是「翻譯」，而是「在地顧問團隊」。

鼎新在越南培養越籍顧問，搭配專業輔導方法，到現場協助 Key User 了解系統與實務流程如何對接。遇到人員異動、稅局新要求、供應商條件變動等環境變數時，也能就地調整。

成本中心架構：讓成本帳「算得出來、說得清楚」

許多企業導入 ERP 後，仍會遇到一種尷尬狀況：系統每天在用、單據也有，但成本帳就是解不出合理的數字，財務帳與損益分析常常對不起來。

林建逸認為，關鍵在於「成本中心」架構一開始沒有設計完整。他建議企業在建廠初期，就依照產品線、製程、產線型態與費用性質，先討論出符合自家特色的成本中心，並為每一個成本中心設計多個成本池，用來收集不同屬性的人工與製造費用。

例如，品管部門同時服務三條產線，所花費的時間與檢驗項目不同，那這些費用分攤到各產品時，就必須設定不同的分攤權重，而不是簡單平均。

一旦前台的生產成本分類與後台總帳之間建立明確對應關係，就能做到：

• 從傳票追溯到成本中心
• 從成本中心反推到財務分錄

企業自然就能達成「前後勾稽、帳務一致」，讓成本分析真正有意義。

集團交易與移轉定價：出海後必須面對的「新題目」

當企業在越南擴建工廠後，與台灣總部、其他子公司、OBU 之間的交易就會變得複雜，例如：

• 總部接單、越南生產、多角銷售給客戶
• 由某一據點統一採購，再分配給各工廠
• 越南工廠承接來料加工，向其他據點收取加工費

這些都屬於「集團交易情境」。

第二層是「取價法則」。

越南國會已通過自 2024 年起實施全球最低稅負制，企業無法再像過去一樣透過避稅地調整獲利，移轉定價必須更透明、更有依據。

系統必須支援：

• 依來源營運據點計價
• 依上游或最終供應商價格逆推
• 依下游售價反推合理毛利
• 依事先設定的計價比率自動計算移轉單價

第三層則是「出貨條件」。

若一切順利，可以設計成「一條龍出貨」，也就是由關鍵單據觸發，系統自動產生多邊相對應的訂單、出貨、收貨與應收應付。但若客戶要求延遲認列貨權，或必須待檢驗合格才能開立帳款，就需要設計「中斷點」，讓系統在條件達成時再續行後續流程。

這些情境若能事前透過系統建模與遊戲規則設定好，集團交易上線當天就能穩定運作，而不會每個月月底都在追著內部對帳。

三帳一致：關務帳、庫存帳、會計帳如何對齊？

在越南，許多企業還會遇到另一個常見問題： 同一批貨，關務帳一個數字，庫存帳另一個數字，會計帳又是第三個數字。

原因不外乎：

• 預報關與實際出貨數量不一致
• 客戶臨時追加或調整數量
• 會計長習慣以關務資料為主，ERP 成為「被挑戰」的帳

林建逸的建議是回到一個原則：以 ERP 的「出貨單」作為三帳一致的基準。

實務做法包括：

• 若生產或客戶需求變動，報關單需依照 ERP 出貨數調整
• 應收帳款一律由出貨單自動拋轉，而非人工重建
• 關務帳、庫存帳、會計帳都以同一組單據為來源

這不只是系統操作問題，更是內部流程與觀念的調整，需要關務、生管、倉管、財務共同協調。 一旦三帳可以回到同一平台勾稽，企業就能確保境外交易在查核時有一致且可追溯的依據。

把系統數據當成海外工廠的共同語言

越南擴建廠，不只是增加一棟建物、幾條產線，而是新增一個需要長期營運、稅務合規、與集團整合的「節點」。

林建逸總結：「建廠初期就把系統納入規劃，用總帳先行、用成本中心架構管理前後台，用明確的移轉定價與出貨遊戲規則，搭配在地顧問團隊，企業在東南亞就能走得更穩。」當企業願意在一開始就投資在制度與系統設計，而不是事後補強，越南工廠就不只是一個生產基地，而會成為集團在全球營運中的關鍵戰略據點。

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